Ob im Kolleg*innenkreis oder in den einschlägigen Medien der Szene: Agilität ist angesagt. Ein verführerischer Begriff, der da seine (späte) Karriere macht. Er soll die höchste Form der Anpassungsfähigkeit eines (organisationalen) Systems beschreiben. Auch ich selbst bin an dieser Stelle bereits zweifach der Verführung des Begriffes erlegen (erstmals hier und dann nochmals hier). Damit bin ich in guter Gesellschaft. Ein Teil dieser Gesellschaft beklagt den modischen Neuwert der Agilitäts-Einredungen und verweist auf ältere Sprachspiele, die mit ähnlichen Ansprüchen auf Dynamisierung und Flexibilisierung angetreten sind. Diese Sprecher mischen dann aus gruppendynamischen Elementen, dem Konzept der Selbstorganisation, der lernenden Organisation und der heute präferierten Agilität ein dünnes sprachliches Allerlei-Süppchen. Und fügen dann bald mit Hinweis auf das AGIL-Schema von Talcott Parsons hinzu: Nix Neues. Ein anderer Teil springt auf die Welle auf und mischt ordentlich mit. Packt noch irgendwas Neues drauf und rein. Vor allem am Markt, der natürlich entsteht und mit Agilitätsgewinnen lockt. Und dazwischen sprechen diejenigen, die nicht so recht wissen und sparsamen Gebrauch von der Agilität machen, die mal hier, mal dort (eher Kryptisches) einstreuen ohne zu vertiefen, was sie darunter verstehen wollen. Und dann sind da noch diejenigen, die sich bedeckt halten bis der Zauber vorüber ist. Kann ja nicht lange dauern.

Alle diese Gruppen der „guten Gesellschaft“, in der ich mich oben wähne, stehen für die Wittgensteinsche Ansicht, dass Sprache ein soziales Band darstellt. Die Benutzer der Sprache erschaffen durch ihren (gemeinsamen) Gebrauch Wirklichkeiten. Und die werden mehr oder weniger bedeutungsvoll dadurch, dass sie sprachlich geteilt, verbreitet, befeuert, rauf- und runtergeredet, modifiziert oder auch ge- oder vermieden werden. Im Falle der Agilität ist es angesichts der Präsenz in den medialen und organisationalen Wirklichkeiten kaum zu verleugnen, dass der Begriff und das, was mit ihm gemeinhin verbunden wird, eine gewisse Strahlkraft verbreitet. Er bedient die Sehnsucht, dass es doch möglich sein könnte, die Paradoxie der Organisation – nämlich: durch Selbstorganisation die Organisation zu organisieren, sodass sie möglichst wenig organisiert – auf- oder einzulösen. Eine Kultur, die von Transparenz, Dialog, Vertrauen, von Anpassungsbereitschaft und –fähigkeit, von Feedbackschleifen und einer beweglichen Lebendigkeit gekennzeichnet ist – das erträumen sich viele, die in erstarrten Organisationen vor sich hin starren. Weil ihre Bedürfnisse und Ressourcen nicht gesehen werden.

Da die Sprache um den Agilitätsbegriff und mit ihr die Wirklichkeiten, die sie (er) schafft, sowieso schon da ist, kann sie auch genutzt und mitgestaltet werden. Statt die sprachmodische Kritik zu befeuern, wird so die Ressourcenseite der Agilitätseinredungen genutzt. Dafür habe ich mich entschieden. In diesem Zusammenhang bringe ich – hier nun zum dritten Male – das pentagrammatische Fünfeck zur Sprache. Ich habe daraus die Begrifflichkeit der PenAgilität abgeleitet, womit eine systemisch pentagrammatische Form einer agilen Führung bezeichnet werden soll.

Dass Führung anders gedacht und gestaltet werden kann, soll oder gar muss, ist begründet in den Veränderungsdynamiken, auf die Führung und Leadership als formgebende Routine der Organisation abzustellen hat. Die Unsicherheit und Unwägbarkeit derjenigen (VUCA-) Situationen, auf die Führungskräfte reagieren müssen, wird durch vernetzte und dynamisch fortschreitende Veränderungsbedingungen genährt, wie sie hier im systemischen Leadership-Fünfeck (Orthey 2013) markiert sind:Unter diesen Bedingungen wird die Steuerung komplexer, „nicht trivialer“ Systeme zur Verbesserung ihrer Anpassungsfähigkeit zur Herausforderung von Führung und Leadership. Hierarchisch gedachte und konzipierte Führung kommt mit ihren standardisierten Verfahren und Reaktionsweisen, mit Standardrezepten, mit ihrem Faktendenken und den daraus abgeleiteten Systematiken und dem heroischen Anspruch der Führungskräfte, alles selber und perfekt machen und kontrollieren zu müssen, schnell an Grenzen.

Gefragt ist eine Leadershipkompetenz, die persönliche Entwicklungen der Mitarbeiter und soziale Interaktionen fördert, Mitarbeiter*innen fachlich und organisational eng einbezieht, Verantwortungen delegiert, Vertrauen aufbaut, dialogisch Strategien und Ziele vereinbart, die Organisation vernetzt und lebendig hält und die Kultur dynamisch und vielfältig modelliert. Führungskräfte werden damit auch zu Gestaltern ihrer eigenen Lernschleifen. Damit sind sie dann selbst auch agil unterwegs. Das ist die wichtigste Voraussetzung, um auch die eigene Führung agil zu gestalten.

Im Fünfeck gedacht unterscheidet sich „Leadership pentAgil“ (grün) von hierarchisch gedachter Führung (rot) in den markierten Perspektiven:

Agile Führung ist systemische Führung. Ich nenne sie Leadership pentAgil.

Das Modell der Führung im Fünfeck (vgl. Orthey 2013) basiert auf systemischen Grundannahmen wie Beobachterabhängigkeit von Wirklichkeit, Autopoiesis und der Nicht-Trivialität von Interventionen in komplexe Systeme. Zirkuläre Erklärungen, Relationen, Vernetzungen, die Nutzung systemeigener Komplexität als Ressource, die Arbeit an und mit Kommunikationscodes und der Sinnfrage ersetzen eindimensionaler Ursache-Wirkung-Erklärungen und Machbarkeitshoffnungen. Diese Unterschiede, die Unterschiede machen und sie (immer wieder neu) verbinden, halten Leadership in Bewegung, lebendig – und für diejenigen, die es so nennen mögen: agil. Führungsinterventionen sind zielgerichtete Kommunikationen, die Kräfte in Bewegung bringen: unter bestimmten Umwelt- und Kontextbedingung – markiert durch den Kreis um das Fünfeck – Kräfte bei Personen, in Beziehungen und bezogen auf Aufgaben, Organisation und Kultur.

„Leadership penAgil“ soll eine Sinnstruktur für agile, für lebendige Führungskonversationen zur Verfügung stellen. Sie bietet der Führungskraft in den sechs Dimensionen unterschiedliche Beobachtungsmöglichkeiten auf diejenigen Wirklichkeiten, die sie (nicht zu) zu sehen bekommt. Und sie bietet einen Rahmen zur Konzeption und Umsetzung der zielgerichteten Interventionen. Die Erweiterung des Möglichkeitssinns ist die zentrale Perspektive von agil angelegtem Leadership im Pentagramm. Führungskräfte handeln orientiert an den Dimensionen des Fünfecks zielgerichtet in der Grundannahme, dass es keine „richtigen“ Entscheidungen zu treffen gilt, sondern Szenarien zu entwickeln und hierfür Entscheidungen im Probierstil zu entwerfen. Die stellen sie unter Revisionsvorbehalt und richten sie an Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für das intervenierte System aus. Und daran, dass sie mehr Wahlmöglichkeiten zugänglich machen als vernichten. All dies tun sie getragen vom Vertrauen in die Selbststeuerungspotenziale von Personen, Teams, Projekten und Organisationen, von echtem Interesse an den beteiligten Systemen und mit viel Achtsamkeit und Sensibilität, in aller Bescheidenheit, aber auch mit der nötigen inneren und äußeren Klarheit. Das ist die Haltung. Diese kommt auch in einer bestimmten Sprache zum Ausdruck. Eine pentAgile Sprache ist klar, sie ist dialogisch, fragend angelegt, sie setzt auf gemeinsame Modellierung im kommunikativen Prozess. Das heißt, dass in diesem pentAgilen Leadershipprozess immer wieder eine gemeinsame neue Sprache ge- und erfunden werden muss. Tagtäglich und situativ wird sie überprüft, ergänzt und neu oder anders justiert. Mal ist sie einfach, mal so komplex, wie der Gegenstand, also die Aufgabe, das Produkt, die Dienstleistung und die Besonderheiten von Personen, Beziehungen und Kultur es erfordern. Es wird viel gesprochen, aber tendenziell wird knapp gesprochen. Denn pentAgile Führung vertraut auf Vertrauen. Ohne große Worte.

PentAgilität im Fünfeck bedeutet unter anderem in der:

Personendimension: Eine agile, eine lebendige, bewegliche, „vitale“, eine neugierige, interessierte und zugewandte Haltung in Stimmigkeit zur eigenen Person, Resilienz. Vertrauen in Vertrauen. PentAgile (Selbst-) Führung bedeutet für sich selbst passende Kontexte zu (er-) finden, die einerseits Sicherheit geben und andererseits zuverlässig und immer wieder neu Unterschiede zugänglich machen. PentAgile Führungspersonen sind sichtbar und spürbar. Und bescheiden.

Methoden und Gestaltungsformen:

  • Täglicher persönlicher „Pitstop“ in verändertem Kontext (z.B. in der Natur, bei Kunst und Kulturerleben): „Differenzen bilden“. Sie haben Bildungswert.
  • Geplante und ungeplante zeitliche „Biotope“ für sich selbst in selbstgewählter Qualität vorhalten, z.B. in der körperlichen oder der sozialen Aktivität.
  • Sich kleine „Dehnungsfugen“ in den Umgang mit der Zeit, der eigenen zeitlichen Planung einbauen.
  • Wöchentliche persönliche „Zwischenbilanz“ (z.B.) am Freitag: Was habe ich stimmig erlebt, was hat mir Freude bereitet, war erfolgreich? Was war mein Anteil daran? Wie kann ich diesen weiter nutzen für mich als Person und als Führungskraft? Was war für mich nicht stimmig, hat mich geärgert, war nicht erfolgreich, ein Flop? Welche Ressource steckt darin? Wie kann ich sie aktivieren und künftig nutzen?
  • Sich in Coaching und persönlichen Bildungs- und Entwicklungsprozessen reflektieren.

Beziehungsdimension: Geklärte und zugleich herausfordernde und anregende, „kompakte“ Beziehungen, agile, sprich stabile und klare, zeitlich eng begrenzte Kommunikationsstrukturen, die dadurch Flexibilität und Beweglichkeit eröffnen (wie es Open Space- oder World Cafe-Settings vormachen), zurückhaltende, fragende, zusammenfassende und Unterschiede verbindende Führung mit durchgängiger Transparenz, permanente Rückkoppelungs- und Feedbackschleifen, Selbstorganisation als Leitprinzip. PentAgile Führung bedeutet dialogische Beziehungsgestaltung und –entwicklung.

Methoden und Gestaltungsformen:

  • „Viertel vor“: die tägliche Viertelstunde im Projekt am Morgen für dies und das. Beginnt pünktlich, endet pünktlich. Verabredungen für bilaterale Kommunikation erfolgen hier. Teams verabreden hierzu eine Impulsfrage (die Bindungskraft entwickelt), z.B. Was ich noch zu sagen hätte …
  • Monatlicher „Feedback-Basar“ im Team mit schriftlichen Rückmeldungen (Flipchart) und anschließender bilateraler Schärfung und Klärung (bei Bedarf):
    • Beibehalten
    • Verändern: mehr davon/weniger davon
    • Kooperationsbitte

Aufgabendimension: Auf Dauer gestellte schnelle Anpassungsbereitschaft für Inhalte und Aufgaben, immer vorgehaltene Anpassungs- und Adaptionsressourcen, Verlangsamungen vor Beschleunigungen der Verfahren, iterative Planung in klaren Prozessen, Ziel- und Prozessevaluierungen bei laufendem (Entwicklungs-) Betrieb, Bereitstellung von zuverlässigen Querdenker- und Querbürster-Ressourcen, tägliches „Reframing“. PentAgile Führung bedeutet, Aufgaben lebendig, anregend und anspruchsvoll zu halten und zu gestalten. Das mag unser Hirn.

Methoden und Gestaltungsformen:

  • „Viertel vor“: die tägliche Viertelstunde im Projekt/Team am Morgen für dies und das. Beginnt pünktlich, endet pünktlich. Verabredungen für bilaterale Kommunikation erfolgen hier. Teams verabreden hierzu eine Impulsfrage (die Bindungskraft entwickelt), z.B. Was ich noch zu sagen hätte …
  • „Aufgaben-Points“ in Office und Netz, an denen fachliche Themen und Fragen angepinnt und eingestellt werden, kurzfristige Diskussionen und Meetings (je nach Bedarf) einberufen und zeitlich begrenzt durchgeführt werden. Prämisse: Lösungsorientierung. Nach dem alten systemischen Motto: „Der Lösung ist die Geschichte des Problems egal.“
  • „Aufgaben quer- und glattbürsten“: Routinen mit Experten einrichten, die in bestimmten zeitlichen Rhythmen oder bei Bedarf, (ihnen fremde) Aufgaben entweder „querbürsten“, sie also befragen, durcheinander bringen und dadurch und dabei kritisch überprüfen oder Aufgaben „glattbürsten“, sprich sie entrümpeln und sauber machen und halten.

Organisationsdimension: Eine reduzierte, sparsame und stabile Organisation mit engem Umweltbezug, z.B. durch konsequenten Einbezug von Kunden, Lieferanten und Kooperationspartner*innen, projektförmige Organisationsformen und Netzwerk-Kollaborationen, organisierte Lernschleifen zweiter und dritter Ordnung zur Selbsterneuerung, Routinen, die ein routiniertes Routinebrechen ermöglichen. PentAgile Führung bedeutet, die Organisation so stabil und unruhig zugleich zu halten, dass sie lebendig genug bleibt, um sich immer wieder neu erfolgreich erfinden und anpassen zu können.

Methoden und Gestaltungsformen:

  • „Organisations-Zeit: Viertel nach“: die tägliche Viertelstunde am Abend einmal pro Woche als „Organisations-Zeit“. Beginnt pünktlich, endet pünktlich. Danach ist „Feierabend“. Teams verabreden auch hierzu eine Impulsfrage, z.B. Was wir von wem in der Organisation brauchen …
  • „In der Mitte der Woche“: Musterbrechung. Offener Raum am Abend, der spontan durch von Mitgliedern einzuberufenden Workshops (max. 45 min) zu bestimmten organisationalen Themen gestaltet wird. Zuständig für die Kommunikation der Ergebnisse ist der/die Einberufende.
  • „Orga-Check“: Klar beauftragte und begrenzte (externe und intern gemischte) Organisationsberatungen in regelmäßigen Abständen, die die Organisation auf Stimmigkeit ihrer vorgehaltenen Anpassungsressourcen checken.

Kulturdimension; eine differenzorientierte Kultur der Neugierde auf Unterschiede, lebendige Fehler- und Feedbackkulturen, Vielfalt statt Einfalt, selbstentwickelte (ver-) bindende und erneuernde Rituale. PentAgile Führung bedeutet, Kultivierungs- und Modellierungsimpulse zu setzen, die Vielfalt ermöglicht und Unterschiede verbindet.

Methoden und Gestaltungsformen:

  • „Viertel vor“: die tägliche Viertelstunde im Projekt/Team am Morgen für dies und das. Beginnt pünktlich, endet pünktlich. Verabredungen für bilaterale Kommunikation erfolgen hier. Teams verabreden hierzu eine Impulsfrage (die Bindungskraft entwickelt), z.B. Was ich noch zu sagen hätte …
  • Monatlicher „Feedback-Basar“ im Team mit schriftlichen Rückmeldungen (Flipchart) und anschließender bilateraler Schärfung und Klärung (bei Bedarf):
    • Beibehalten
    • Verändern: mehr davon/weniger davon
    • Kooperationsbitte
  • „Kultur-to-go“: Halbjährliches Teamevent (ca. 3 Stunden mit informellem Ausklang)
    • Was uns verbindet …
    • Was uns (manchmal) trennt … und: wie wir mit Trennungen umgehen …
    • Was wir beibehalten werden …
    • Was wir neu ausprobieren werden …

Umwelt: Eine konsequente Gestaltung des Bezugs zur Umwelt durch feste und lose Koppelungen mit dem System im System (Kundenintegration, Beratung, Nutzung von Möglichkeiten der digitalen Netzwerke). PentAgile Führung bedeutet, in allen Dimensionen dafür Sorge zu tragen, dass die (relevante) Umwelt zuverlässig repräsentiert

Methoden und Gestaltungsformen:

  • „Collaboration-Lab“: Online-Forum mit allen wichtigen Protagonisten (Kunden, Lieferanten usw.)
  • „Plus 1“: Online-Skalierungs-Tool 1 – 10 zu bestimmten Impulsfragen, die jede/r Berechtigte einstellen kann. Nach jeder Skalierung mit Abfrage: Was wäre bei „plus 1“ anders? Veröffentlichung der Skalierungsergebnisse (einschl. „plus 1) in den relevanten Systemen.
  • „Umweltpflege“: Präsenz in der relevanten Umwelt sicherstellen: im Netz, bei Messen, Veranstaltungen, bei Veröffentlichungen, …
  • „Umwelt-Schutz“: Das System in Aktionen und Projekten auch auf die gesellschaftliche und ökologische Umwelt beziehen.

Die besten agilen Methoden und Gestaltungsformen werden übrigens von agilen Menschen und Teams selbst erfunden. Und in eine Sprache gebracht, die für das jeweilige System passend ist. Soviel Agilität soll sein.

Viel Freude beim (Er-) Finden einer stimmigem und nützlichen pentAgilen Sprache und an den entstehenden Wirklichkeiten.

***

Mehr Verführungen über pentagrammatische Führung in:

Orthey, Frank Michael: Systemisch Führen. Grundlagen, Methoden, Werkzeuge. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2013

Auch zu beziehen beim Autor – hier in unserem Shop.

[1] Hier zitiere ich eine Passage aus pentAgil Vol. 1 und ergänze sie, u.a. durch konkrete Methodenideen.

Kategorien: Führung

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