pentAgil Vol. 2

Ob im Kolleg*innenkreis oder in den einschlägigen Medien der Szene: Agilität ist angesagt. Ein verführerischer Begriff, der da seine (späte) Karriere macht. Er soll die höchste Form der Anpassungsfähigkeit eines (organisationalen) Systems beschreiben. Auch ich selbst bin an dieser Stelle bereits zweifach der Verführung des Begriffes erlegen (erstmals hier und dann nochmals hier). Damit bin ich in guter Gesellschaft. Ein Teil dieser Gesellschaft beklagt den modischen Neuwert der Agilitäts-Einredungen und verweist auf ältere Sprachspiele, die mit ähnlichen Ansprüchen auf Dynamisierung und Flexibilisierung angetreten sind. Diese Sprecher mischen dann aus gruppendynamischen Elementen, dem Konzept der Selbstorganisation, der lernenden Organisation und der heute präferierten Agilität ein dünnes sprachliches Allerlei-Süppchen. Und fügen dann bald mit Hinweis auf das AGIL-Schema von Talcott Parsons hinzu: Nix Neues. Ein anderer Teil springt auf die Welle auf und mischt ordentlich mit. Packt noch irgendwas Neues drauf und rein. Vor allem am Markt, der natürlich entsteht und mit Agilitätsgewinnen lockt. Und dazwischen sprechen diejenigen, die nicht so recht wissen und sparsamen Gebrauch von der Agilität machen, die mal hier, mal dort (eher Kryptisches) einstreuen ohne zu vertiefen, was sie darunter verstehen wollen. Und dann sind da noch diejenigen, die sich bedeckt halten bis der Zauber vorüber ist. Kann ja nicht lange dauern.

Alle diese Gruppen der „guten Gesellschaft“, in der ich mich oben wähne, stehen für die Wittgensteinsche Ansicht, dass Sprache ein soziales Band darstellt. Die Benutzer der Sprache erschaffen durch ihren (gemeinsamen) Gebrauch Wirklichkeiten. Und die werden mehr oder weniger bedeutungsvoll dadurch, dass sie sprachlich geteilt, verbreitet, befeuert, rauf- und runtergeredet, modifiziert oder auch ge- oder vermieden werden. Im Falle der Agilität ist es angesichts der Präsenz in den medialen und organisationalen Wirklichkeiten kaum zu verleugnen, dass der Begriff und das, was mit ihm gemeinhin verbunden wird, eine gewisse Strahlkraft verbreitet. Er bedient die Sehnsucht, dass es doch möglich sein könnte, die Paradoxie der Organisation – nämlich: durch Selbstorganisation die Organisation zu organisieren, sodass sie möglichst wenig organisiert – auf- oder einzulösen. Eine Kultur, die von Transparenz, Dialog, Vertrauen, von Anpassungsbereitschaft und –fähigkeit, von Feedbackschleifen und einer beweglichen Lebendigkeit gekennzeichnet ist – das erträumen sich viele, die in erstarrten Organisationen vor sich hin starren. Weil ihre Bedürfnisse und Ressourcen nicht gesehen werden.

Da die Sprache um den Agilitätsbegriff und mit ihr die Wirklichkeiten, die sie (er) schafft, sowieso schon da ist, kann sie auch genutzt und mitgestaltet werden. Statt die sprachmodische Kritik zu befeuern, wird so die Ressourcenseite der Agilitätseinredungen genutzt. Dafür habe ich mich entschieden. In diesem Zusammenhang bringe ich – hier nun zum dritten Male – das pentagrammatische Fünfeck zur Sprache. Ich habe daraus die Begrifflichkeit der PenAgilität abgeleitet, womit eine systemisch pentagrammatische Form einer agilen Führung bezeichnet werden soll.

Dass Führung anders gedacht und gestaltet werden kann, soll oder gar muss, ist begründet in den Veränderungsdynamiken, auf die Führung und Leadership als formgebende Routine der Organisation abzustellen hat. Die Unsicherheit und Unwägbarkeit derjenigen (VUCA-) Situationen, auf die Führungskräfte reagieren müssen, wird durch vernetzte und dynamisch fortschreitende Veränderungsbedingungen genährt, wie sie hier im systemischen Leadership-Fünfeck (Orthey 2013) markiert sind:Unter diesen Bedingungen wird die Steuerung komplexer, „nicht trivialer“ Systeme zur Verbesserung ihrer Anpassungsfähigkeit zur Herausforderung von Führung und Leadership. Hierarchisch gedachte und konzipierte Führung kommt mit ihren standardisierten Verfahren und Reaktionsweisen, mit Standardrezepten, mit ihrem Faktendenken und den daraus abgeleiteten Systematiken und dem heroischen Anspruch der Führungskräfte, alles selber und perfekt machen und kontrollieren zu müssen, schnell an Grenzen.

Gefragt ist eine Leadershipkompetenz, die persönliche Entwicklungen der Mitarbeiter und soziale Interaktionen fördert, Mitarbeiter*innen fachlich und organisational eng einbezieht, Verantwortungen delegiert, Vertrauen aufbaut, dialogisch Strategien und Ziele vereinbart, die Organisation vernetzt und lebendig hält und die Kultur dynamisch und vielfältig modelliert. Führungskräfte werden damit auch zu Gestaltern ihrer eigenen Lernschleifen. Damit sind sie dann selbst auch agil unterwegs. Das ist die wichtigste Voraussetzung, um auch die eigene Führung agil zu gestalten.

Im Fünfeck gedacht unterscheidet sich „Leadership pentAgil“ (grün) von hierarchisch gedachter Führung (rot) in den markierten Perspektiven:

Agile Führung ist systemische Führung. Ich nenne sie Leadership pentAgil.

Das Modell der Führung im Fünfeck (vgl. Orthey 2013) basiert auf systemischen Grundannahmen wie Beobachterabhängigkeit von Wirklichkeit, Autopoiesis und der Nicht-Trivialität von Interventionen in komplexe Systeme. Zirkuläre Erklärungen, Relationen, Vernetzungen, die Nutzung systemeigener Komplexität als Ressource, die Arbeit an und mit Kommunikationscodes und der Sinnfrage ersetzen eindimensionaler Ursache-Wirkung-Erklärungen und Machbarkeitshoffnungen. Diese Unterschiede, die Unterschiede machen und sie (immer wieder neu) verbinden, halten Leadership in Bewegung, lebendig – und für diejenigen, die es so nennen mögen: agil. Führungsinterventionen sind zielgerichtete Kommunikationen, die Kräfte in Bewegung bringen: unter bestimmten Umwelt- und Kontextbedingung – markiert durch den Kreis um das Fünfeck – Kräfte bei Personen, in Beziehungen und bezogen auf Aufgaben, Organisation und Kultur.

„Leadership penAgil“ soll eine Sinnstruktur für agile, für lebendige Führungskonversationen zur Verfügung stellen. Sie bietet der Führungskraft in den sechs Dimensionen unterschiedliche Beobachtungsmöglichkeiten auf diejenigen Wirklichkeiten, die sie (nicht zu) zu sehen bekommt. Und sie bietet einen Rahmen zur Konzeption und Umsetzung der zielgerichteten Interventionen. Die Erweiterung des Möglichkeitssinns ist die zentrale Perspektive von agil angelegtem Leadership im Pentagramm. Führungskräfte handeln orientiert an den Dimensionen des Fünfecks zielgerichtet in der Grundannahme, dass es keine „richtigen“ Entscheidungen zu treffen gilt, sondern Szenarien zu entwickeln und hierfür Entscheidungen im Probierstil zu entwerfen. Die stellen sie unter Revisionsvorbehalt und richten sie an Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für das intervenierte System aus. Und daran, dass sie mehr Wahlmöglichkeiten zugänglich machen als vernichten. All dies tun sie getragen vom Vertrauen in die Selbststeuerungspotenziale von Personen, Teams, Projekten und Organisationen, von echtem Interesse an den beteiligten Systemen und mit viel Achtsamkeit und Sensibilität, in aller Bescheidenheit, aber auch mit der nötigen inneren und äußeren Klarheit. Das ist die Haltung. Diese kommt auch in einer bestimmten Sprache zum Ausdruck. Eine pentAgile Sprache ist klar, sie ist dialogisch, fragend angelegt, sie setzt auf gemeinsame Modellierung im kommunikativen Prozess. Das heißt, dass in diesem pentAgilen Leadershipprozess immer wieder eine gemeinsame neue Sprache ge- und erfunden werden muss. Tagtäglich und situativ wird sie überprüft, ergänzt und neu oder anders justiert. Mal ist sie einfach, mal so komplex, wie der Gegenstand, also die Aufgabe, das Produkt, die Dienstleistung und die Besonderheiten von Personen, Beziehungen und Kultur es erfordern. Es wird viel gesprochen, aber tendenziell wird knapp gesprochen. Denn pentAgile Führung vertraut auf Vertrauen. Ohne große Worte.

PentAgilität im Fünfeck bedeutet unter anderem in der:

Personendimension: Eine agile, eine lebendige, bewegliche, „vitale“, eine neugierige, interessierte und zugewandte Haltung in Stimmigkeit zur eigenen Person, Resilienz. Vertrauen in Vertrauen. PentAgile (Selbst-) Führung bedeutet für sich selbst passende Kontexte zu (er-) finden, die einerseits Sicherheit geben und andererseits zuverlässig und immer wieder neu Unterschiede zugänglich machen. PentAgile Führungspersonen sind sichtbar und spürbar. Und bescheiden.