Digital Leadership

Vor einigen Jahren war „Digitalisierung“ das, was mit alten vergilbten Fotos gemacht wurde, dann betraf es absonderlicher Weise (analoge!) Bücher, deren Vertrieb im digitalen Raum stattfand, gefolgt von ganzen Online-Handelsbetrieben und Wirtschaftszweigen, die sich digital „aufstellten“. Jetzt rückt die „digitale Gesellschaft“ in den Blick, in deren Kopie im Netz ungezügelt die Sinnproduktion der digitalisierten Avatare mittels gefakter Profile in allerlei Netzwerken tobt. Auch Freunde des gepflegten Schwachsinns ergötzen oder empören sich regelmäßig an den Auswüchsen der Digitalisierung, die künftig wohl unter die strenge Kontrolle der Programme künstlicher Intelligenzen gestellt wird – woraus sich ein ganz neues Regime für diese Gesellschaft entwickeln soll. Da schütteln sich nicht nur die „digital Natives“, wenn sie realisieren, was die Verschlüsselung der Welt mittels Nuller und Einser so alles hervorbringt an neuen Welten. Deren Schattenseiten stehen der „analogen“ Welt in nichts nach, übertreffen sie wohl eher – die Möglichkeiten allerdings auch. Gründe genug, sich diesem Phänomen – hier mit der Fokussierung auf Digital Leadership – zu stellen und zu widmen.

Ich formuliere nachfolgend einige, noch wenig geordnete und fragmentarische Gedanken zum Thema Digitalisierung, die im Rahmen der Konzeptentwicklung für ein Digital-Leadership-Konzept für Führungskräfte entstanden sind.[1] Ich pendele dabei zwischen gesellschaftlichen, soziologischen, pragmatischen und kritisch reflexiven Zugängen.[2]

Situation

In meinem Buch „Systemisch Führen“ (Orthey 2013[3]) heißt es: „Führung wird verstanden als zielgerichtete Kommunikation, die Kräfte in Bewegung bringt.“ Wird jetzt der Digitalisierungsfokus eingeblendet, ergibt sich der Satz: „Digital Leadership wird verstanden als digitale Kommunikation, die Kräfte der bzw. zur Digitalisierung in Bewegung bringt.“

Damit ist allerdings mehr gemeint als der Austausch bzw. die Ergänzung der Worte an Dürftigkeit befürchten lassen. Es geht nicht um „dann jetzt eben digital“ oder „digital als das neue Normal“, sondern mit dem, was Digitalisierung meint, umfasst, anstößt, erweitert, verengt, neu eröffnet, abschließt oder ermöglicht, ist die Sicht auf diese Welt verändert. Digitalisierung, die ja auch bereits vor dem Schub durch die Corona-Krisenfolgen oft eher kritisch kommentiert wurde und wird, bietet auf der Möglichkeitsseite neue und andere Sichtweisen, Perspektiven, Werkzeuge und Methoden, um die Welt in all ihrer Widersprüchlichkeit ganzheitlicher zugänglich zu machen – und sie mit diesen kommunizierten Widersprüchen im Blick für Menschheit und Menschsein angemessener und stimmiger zu gestalten. Das, was wir heute verlegenheitshalber „Digitalisierung“ nennen, ist erst der Anfang einer Veränderung, die wir noch nicht wirklich abschätzen können. Einst unverstanden, verharmlost, verniedlicht, radikal für eigene Zwecke genutzt, manipuliert, ist nun von „digitaler Transformation“, von einer neuen „Epoche“ und gar dem digitalen „Zeitalter“ die Rede. Große Worte für etwas, das sich uns noch nicht vollends erschließt. Sie dienen wohl eher der Selbstberuhigung als dem Verstehen.[4]

Verbreitungsmedien

Die Evolution der menschlichen Gesellschaft folgt den Verbreitungsmedien Sprache, Schrift, Buchdruck und elektronische Medien (Dirk Baecker[5]). An den Übergängen der jeweiligen, mit diesen Medien einhergehenden Epochen gab es immer einerseits innovative Übertreibungen und andererseits kulturkritische Widerstände. Diese Formen der Auseinandersetzung mit einem neuen Medium – heute dem Computer mit den Folgen der Digitalisierung – reagieren auf einen „Verweisungsüberschuss von Sinn“. So sagen die Systemtheoretiker, hier Niklas Luhmann. Das ist für jede Form der Kommunikation der Fall und macht sie auch erst notwendig, weil ja verhandelt und geklärt werden muss, welcher Sinn anschlussfähig gemacht wird und welcher abgelehnt wird. Nun versorgt uns also die Digitalisierung mit solchen Sinnüberschüssen, mit denen wir inhaltlich wenig anfangen können, weil sie neu sind und es kaum oder keine Erfahrungen damit gibt. Da sind sie einstweilen, dauerpräsent und „mit Wumms“ – es muss damit umgegangen werden. Die Umgangsformen sind allerdings noch unbekannt. In einer (medien-) historischen Perspektive führte das Auftreten neuer Verbreitungsmedien nach Dirk Baecker zu medialen „Katastrophen“, weil Strukturen und Kulturen nicht auf die neuen Sinnverarbeitungsnotwendigkeiten vorbereitet sind (denken Sie an das geflügelte Wort des „Informations-Overkills“). In dem Maße, in dem diese Katastrophen überlebt werden, etabliert sich eine neue Gesellschaftsform, also einst die „tribale“, die „antike“, die „moderne“ und dann bald die „nächste“ Gesellschaft (ich nenne sie nach wie vor gerne „Postmoderne“). Jeder Übergang und die ihm folgende Gesellschaftsformation hatte ihre Katastrophen: Die Sprache ermöglichte uns die Lüge, die Schrift die Bindung von Zeit, der Buchdruck bescherte uns ein belesenes Publikum und die elektronischen Medien die augenblickliche und jederzeitige Verknüpfung und das Mitrechnen von Computern.[6] Überlebensnotwendige Lösungen der Katastrophen entstehen in Kommunikationen, die zwischen Annahme und Ablehnung oszillieren – wofür allerdings erst mal eine passende Kulturform gefunden werden muss. Sonst schaut’s schlecht aus mit dem Überleben.

Der über Digitalisierung entbrannte Diskurs folgt den neuen Netzpraktiken, die die Digitalisierung ermöglicht hat in einer Melange zwischen kritischer, ressourcenorientierter und je nach federführender Teildisziplin gesellschaftlicher, soziologischer, psychologischer oder technologischer Fokussierung, also ernsthafter Auseinandersetzung, vermengt mit den Auswüchsen verschwörerisch im Netz herumgetuschelter und geposteter Empörungs- und Verharmlosungsrhetorik, einschließlich der Auswüchse der Shitstorms und fake-news. Diese (manchen übel aufstoßende) Melange steht für das Ringen um neue Formgebungsprozesse gesellschaftlicher Diskurse, die die Digitalisierung, auch wenn es um sie selbst geht, erst ermöglicht hat. Damit es nicht in der Katastrophe endet. Bei dem Ringen um Katastrophenschutz ist eine Besonderheit der Digitalisierung zu bedenken, die sie von den anderen Verbreitungsmedien unterscheidet: Sie verbreitet sich selbst (immer) weiter (und weiter) – ohne menschliches Zutun. Dies bedenkend liegt eine Katastrophenschutzmaßnahme in Richtung (digital!) vernetzter, zirkulärer Formen der Kommunikation, die Komplexität reduzieren, damit wieder neue entstehen kann, damit wieder … usw. Dies operativ zu gestalten, bedarf sicher der Nutzung derjenigen Möglichkeiten, die Digitalisierung in den Formen künstlicher Intelligenz bereithält. Diese können den nicht enden wollenden rekursiven Prozess entweder (mal) zur Ruhe kommen lassen oder ihn (mal wieder) zusätzlich befeuern. Die Kontrolle und Gestaltung von Komplexität bleibt jedenfalls – wie auch immer vereinfacht – ein komplexes Unterfangen.[7]

Digitale (Ver-) Führung: Unmöglich!

Die zentrale Frage ist, wie es gelingen kann, die Phänomene und auch die Nebenwirkungen der Digitalisierung strukturell und kulturell angemessen zu verhandeln – ohne ständig in neue Katastrophenszenarien zu stürzen. An dieser Stelle kommt nun Führung ins Spiel. Das Besondere ist auch hier, dass sie – zum Teil notwendigerweise, wie die Corona-Krise zeigt – selbst bereits in dem Verbreitungsmedium digital kommuniziert. Die Auseinandersetzung mit Digitalisierung und mit digital Leadership erfolgt also mittels digitaler Formen – und nicht abgehoben abstrakt (wie in den bisherigen Übergängen). Wir sprechen nicht über Digitalisierung, sondern wir kommunizieren – und führen – digital, digitalisieren gleichwie das Thema Digitalisierung. Und das macht dabei munter mit – mittels schlauer Algorithmen.

Das macht Führung einerseits wichtig und notwendig, andererseits macht es sie schwierig und unmöglich.[8] Einerseits ist Selektion, also Entscheidung über Sinnüberschüsse nötig, andererseits ist die Komplexität der digitalen Wirklichkeiten so hoch, dass sie kaum zwischen zwei Ohren zu managen sind. Insofern bedient sich derart ge- und überforderte Führung selbst digitaler Hilfsmittel und Methoden, um in ihren Widersprüchlichkeiten handlungsfähig zu bleiben: Digitale Auswertungen von Algorithmen, Umfragen, Abstimmungen, Prognosen künstlicher Intelligenzen und vor allem digitale Kooperations- und Kollaborationsformen in „Echtzeit“ können Führung handlungsfähig halten. Denn die gewaltigen Sinnüberschüsse, die Digitalisierung erzeugt, brauchen Reduktion. Ohne Trivialisierungen. Günstigstenfalls können dies irgendwann die (digital) kompetenten Betroffenen selbst leisten.

Bei alledem bezieht sich Digitalisierung als neues Formprinzip in dieser Welt übrigens auch auf das, was bereits gelöst war. Das bedeutet: Es müssen auch neue und andere Lösungen für Probleme gefunden werden, die bereits gelöst waren – und die nun neue und andere (digitale) Lösungen brauchen, weil der Kontext als Digitalisierungskontext ausgeflaggt ist.

Zudem findet Digitalisierung in Netzwerkstrukturen statt, die sich größtenteils selbst organisieren. Alles ist möglich – einschließlich dessen, was gerade noch unmöglich und undenkbar erschien. Von irgendjemanden irgendwo gedacht, gemacht – oder auch nicht, aber gepostet und damit in der Welt (manchmal mit in der Tat katastrophalen Auswirkungen). Die Komplexität der Welt nimmt damit exponentiell zu. Das produziert starke und schnelle Veränderungen mit Instabilitäten und Turbulenzen, es verursacht Unsicherheiten, erhöht die Komplexität und den Grad der Unklarheit und Uneindeutigkeit. Digitalisierung macht uns in Erfahrung sehr eindrücklich zugänglich, was das in den 1990-ern erdachte Akronym VUCA wirklich bedeutet. Viel zu tun jedenfalls, um da noch durchzublicken und handlungsfähig zu bleiben.

Dazu arrangiert Führung, systemisch und „pentAgil“ gedacht als „unmögliche Möglichkeit“ (Orthey 2013, S. 22) und als eine „Sinnstruktur“ die notwendigen „Konversationen“ (Orthey 2013, S. 36). Diese sind nicht beliebig, sie sind zielgerichtet. Das heißt, dass „digital Leaders“ (jedenfalls in zeitlicher Begrenztheit) wissen, was sie wollen – das haben sie vorab gut erhoben, erwogen, abgestimmt und die Betroffenen beteiligend (digital) verhandelt.[9] Nun adressieren sie dies kommunikativ – und zwar im digitalen Raum. Der genügt anderen Besonderheiten als die face-to-face Kommunikation: bestimmte Sinneskanäle sind abgeschaltet, andere sind stark fokussiert und ge- und manchmal überfordert. Insofern wollen beispielsweise die Faktoren Zeit, Raum, Dauer, Datenschutz, die Form und Kanäle der Präsenz (also auditiv, visuell, Chat), die „Netiquette“, also eine Etikette im Sinne von Regeln für die virtuelle Kommunikation usw. bedacht sein.[10] Auf der Habenseite der digitalen Kommunikation stehen für Führung unter anderem die hohe Flexibilität durch Jederzeitigkeit und die Geschwindigkeit von Kontakt, der Mix verschiedener Medien, neue methodische Möglichkeiten, neue Kollaborationsformen und neue Formen von Beteiligung und Partizipation. Und vieles mehr, was noch nicht be- und erdacht ist. Gut, dass es Formen der Digitalisierung gibt, die dies übernehmen können bzw. die Menschen unterstützen, diese Kräfte zur bzw. der Digitalisierung in Bewegung zu bringen. Das sind insbesondere Kräfte der Selbstorganisation von Personen und autonomen Teams. Denn die wissen am ehesten, was sie brauchen – und wozu.

Referenz: Menschlichkeit

Was aber ist die Referenz für Antwortperspektiven auf die Frage nach dem Verhandlungsduktus und der Justierung der Selektionsentscheidungen der digital angehäuften Sinnüberschüsse?

Verbreitungsmedien wie Sprache, Schrift, Buchdruck und nun eben der Computer haben Gesellschaft immer verändert. In einer sehr verdichteten (und zu diskutierenden) Sicht folgten diese Veränderungen gesellschaftliche Differenzierung einer Orientierung zugunsten der Menschen und der Menschlichkeit in dieser Welt. Menschlichkeit für die Menschen. Mit dieser menschheitsgeschichtlich begründbaren (und natürlich anhand vieler Beispiele immer wieder in Frage zu stellender) Vorjustierung der anstehenden kulturellen Verhandlungsprozesse wie auch der operativen Führungsprozesse im digital Leadership wird vieles überraschend einfacher als gedacht. Um dann (natürlich!) im Detail doch wieder hochkomplex daherzukommen, wenn denn beispielsweise zu klären ist, wie denn mit Shitstorms menschlich umzugehen ist oder wie bestimmte Algorithmen die Menschlichkeit befördern. Nichtsdestotrotz kann die selektive Vorentscheidung für Menschlichkeit die Diskurs- und Führungsqualität vereinfachen. Denn Menschlichkeit ist die Antwort- und Diskursperspektive auf alle sich ergebenden Wozu-Fragen. Dann bekommt Digitalisierung einen greifbaren und spürbaren Nutzen. Für mehr Menschlichkeit in dieser Welt. Das ist eine erste Ausleuchtung des Satzes: „Digital Leadership ist zielgerichtete digitale Kommunikation, die Kräfte der bzw. zur Digitalisierung in Bewegung bringt.“ Immer wieder neu. Ein Ende des Spiels wird es nicht geben. Denn das wäre eine Katastrophe.

Ein Spiel

„Bei der Kulturform dieser nächsten Gesellschaft eines digitalen Zeitalters kann es sich schon deswegen nur um die Idee des Spiels im Medium der Komplexität handeln, weil die Verschaltung analoger und digitaler Prozesse nicht anders als komplex zu denken und nicht anders als im Spiel zu bewältigen ist.“ (Dirk Baecker[11]) Da ist sie: die Spiel-Idee. Das, was es für die „nächste Gesellschaft“ braucht, die Logik des Spiels, braucht Regelhaftigkeiten und Unregelmäßigkeit, braucht Verstehen und Nicht-Verstehen als Ressourcen im Einklang, braucht Komplexitätsreduktion und Komplexitätserweiterung, braucht kreative Spielzüge und immer neue Varianten „ums Eck zu denken“ im Wechsel mit Gradlinigkeit, braucht Empathie für die Mitspieler und ihre möglichen und unmöglichen Spielzüge, braucht rationale Durchdringung und emotionale Beteiligung, braucht ein Anfang und ein Ende. Damit es dann heißen kann: Neues Spiel, neues Glück! Was sich in einer via Digitalisierung neu eröffnenden Welt so alles auftut an möglichen Spielen, das macht Lust (auf mehr Digitalisierung im Dienste von mehr Menschlichkeit). Aber Achtung: Dicht beim Spiel angesiedelt ist die Posse.[12]

Digital Leadership

„Digital Leadership“ ist damit nicht nur eine Anpassung von Führung an die neuen Rahmungen und Möglichkeiten der Digitalisierung, sondern ein komplex zu denkendes und gestaltendes, zirkuläres Interventionsgeschehen zur Förderung von Digitalisierung für mehr Menschlichkeit. Im Spiel mit der Komplexität spielen die strukturellen und kulturbildenden Möglichkeiten von Leadership eine wichtige, fördernde und unterstützende Rolle (mit operativ gesehen hohen Coachinganteilen)[13]. Sie können Komplexität reduzieren, ohne sie zu zerstören, ihre Ressourcen und Potenziale (für Personen, ihre Arbeitsbeziehungen, ihre Aufgaben, die Organisation, die Kultur, die Umwelt, also z.B. die Kundensysteme), erhalten und nutzen für neue nützliche Komplexität in digitalen Räumen. Damit ist „Digital Leadership“ zweierlei:

• Die operative Führungsarbeit unter Digitalisierungsbedingungen zur Förderung und Gestaltung der Digitalisierung einerseits und
• andererseits ein wesentlicher gesellschaftlicher Beitrag zum angemessenen Umgang mit den Möglichkeiten und Risiken der Digitalisierung. Digital Leadership übernimmt dafür Leadership. Menschlichkeit übernimmt die Führung des Digitalen. Der „laufende Betrieb“ bietet dafür ein gesellschaftlich nutzbares Modell.

Wenn es gelingt, in den Digital-Leadership-Führungskonversationen immer wieder stimmige Umgangs- und Nutzungsformen mit der Digitalisierung und ihren Folgen zu (er-) finden, die der Menschlichkeit zuträglich sind, dann kann das „neue Normal“ im besten Sinne digital werden.[14]

Modelle

1. Führen im Fünfeck: Das Grundmodell „systemischer Führung“

2. Digitalisierung – im systemischen Führungs-Fünfeck

3. Digital-Leadership-Handlungsfelder

4. Fragen, auf die Digital Leadership Antworten anbieten sollte

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Fussnoten

[1] Es handelt sich um ein Qualifizierungsprogramm für digital Leaders bei der Haufe-Akademie, das ich entwickelt habe. Vgl. https://www.haufe-akademie.de/31589, abgerufen am 22.08.2020, 17.00 Uhr.

[2] Das ist denn auch eine erste Perspektive für die benötigten Kompetenzen für den Umgang mit und der Gestaltung von Digitalisierung: Es braucht immer auch die Kompetenz zu kritisch reflexiver Distanzierung.

[3] Orthey, Frank Michael: Systemisch Führen. Grundlagen, Methoden, Werkzeuge. Schäffer-Poeschl Verlag, Stuttgart 2013, S. 37

[4] Wenn daraus „Erzählungen“, „Narrative“ gemacht werden, wie das heute in oft annehmbarer Unkenntnis der Ursprünge dieser Begriffe gerne genommen wird, dann entstünde daraus tatsächlich etwas sozial Verbindendes. Ein „Sprachspiel“, so würde ich es lieber im Wittgenstein‘schen und Lyotard‘schen Sinne nennen, das für sozialen Kitt sorgen kann.

[5] Vgl. https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/digitalisierung/der-sinn-der-digitalisierung/, abgerufen am 22.08.2020, 17.00 Uhr

[6] Baecker, Dirk: Soziologie der Medien. Manuskript zum Vortrag auf dem 2. Internationalen medienwissenschaftlichen Symposion der DFG, „Soziale Medien – Neue Massen?“, Universität Lüneburg, 2. – 4. Februar 2012, S. 13. Download unter https://catjects.wordpress.com/about/ abgerufen am 22.08.2020, 17.30 Uhr

[7] Sicher sind auch weniger optimistische Szenarien konstruierbar. Politikformen, die gezielt mit dem manipulativen Potenzial der Digitalisierung operieren, zeigen an, in welche (finalen) Katastrophen es auch führen könnte.

[8] Vgl. dazu: Orthey, Frank Michael: Systemisch Führen. Grundlagen, Methoden, Werkzeuge. Schäffer-Poeschl Verlag, Stuttgart 2013, S. 22ff

[9] Die „Führung mit Zielen“ – Peter F. Drucker hatte dies bereits 1954 „management by objectives“ genannt – steht im Gefolge der teleologischen Idee des Aristoteles. Die Arbeit mit Zielen ermöglicht es, die Sinnüberschüsse und ihre kommunikativen Auswirkungen daraufhin zu überprüfen, ob sie anschlussfähig sind an bisherige Ordnungen bzw. zukünftige Absichten (in all ihren Widersprüchen). An Zielen lassen sich die entstehenden digitalen Wirklichkeiten abarbeiten, schärfen – und brauchbar machen.

[10] Es beginnt mit der wichtigsten Netiquette: „Vergiss niemals, dass auf der anderen Seite ein Mensch sitzt.“ Die gilt übrigens auch im analogen Face-to-face-Raum.

[11] Baecker, Dirk: Wie verändert die Digitalisierung unser Denken und unseren Umgang mit der Welt? In: Rainer Gläß und Bernd Leukert (Hrsg.), Handel 4.0: Die Digitalisierung des Handels – Strategien, Technologien, Transformation, Berlin: Springer Gabler, 2016, S. 3–24, S. 21. Digital verfügbar unter https://catjects.wordpress.com/about/ abgerufen am 22.08.2020, 17.30 Uhr

[12] In meiner „Zeit der Modernisierung“ hatte ich dazu einst (1999) unter anderem geschrieben: „Für LYOTARD bedeutet dies bezüglich der Konstitution des Sozialen das Vorkommen sehr vieler, sehr unterschiedlicher „Sprachspiele“ mit den Optionen unerwarteter Spielzüge. Er ahnt die Schwierigkeiten und Widerstände dieser Vision: „Diese „Atomisierung“ des Sozialen in lockere Netze des Sprachspiels mag von einer modernen Wirklichkeit ziemlich weit entfernt scheinen, die eher als von bürokratischer Arthrose blockiert dargestellt wird.“ (LYOTARD 1993, S. 59) Die „Umstellung“ bedarf keiner neuen Kommunikationstheorie, sondern eben einer Theorie der Spiele, die Sprachspiele darstellen, die auch eben unerwartete Spielzüge enthalten, die nicht nur Gegenzüge provozieren, sondern wiederum unerwartete Spielzüge. In LYOTARDs Sprachspielmodell wird das „Wechselverhältnis von Regelhaftigkeit und Regellosigkeit“ genutzt, „um den Aspekt eines potentiell unbegrenzt kreativen Sprechens zum Maßstab des gesellschaftlichen Status quo und der sich in ihm durchsetzenden sozialen Sprachspielregeln zu machen“. Je mehr Sprachspiele eine Gesellschaft kennt und ermöglicht, „umso pluraler, konfliktreicher, aber auch umso demokratischer ist sie“ (MEYER 1994, S. 75). Orthey, Frank Michael. Zeit der Modernisierung. Zugänge einer Modernisierungstheorie beruflicher Bildung. Hitzel Verlag, Stuttgart 1999, CD: Posmoderne.doc

[13] „Digital Leadership braucht eine Coaching Kultur.“ Vgl. Berninger-Schäfer, Elke: Digital Leadership. Die Digitalisierung von Führung. managerSeminare Verlag, Bonn 2019, S. 80ff

[14] Aus diesen Fragmenten soll in den nächsten Wochen ein systematisch angelegter Fachbeitrag entstehen.

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Ganz analog ist die neue „Zeit zum Umklappen“ von den ORTHEYs.

Die „Zeit zum Umklappen“ ist ein Tisch-Aufsteller, der es mit drei mal 70 Satzteilen ermöglicht, sich mit „Sätzen für gute Zeiten“ zu versorgen (wer mathematisch begabt ist, rechnet jetzt die Anzahl der Kombinationsmöglichkeiten hoch 😉

Die Sätze können zur Reflexion des eigenen Zeitverhaltens anregen – und über den Tag begleiten. Morgens wird neu umgeklappt – ein schönes Ritual, das ich selbst am Frühstückstisch etabliert habe. Was Sie da – unter den hundertausenden anderen Zeitsätzen – so finden können, wenn Sie in oder nach den Ferien „Zeit zum Umklappen“ haben oder finden …

Zu beziehen ist die „Zeit zum Umklappen“ über den ORTHEYs-Shop. Sie wurde in Sachsenkam erdacht und wird auch lokal in Sachsenkam produziert.

Sie kostet einschl. Versand: 19,95 Euro.

Versand und Verpackung brauchen gelegentlich etwas mehr Zeit als das in den zeitoptimierten Prozessen im Online-Handels-Getue üblich ist. Hier verpackt der Autor selbst 😉 Innerhalb einer Woche werden Sie die „Sätze für gute Zeiten“ bei sich haben. Für Ihre persönliche „Zeit zum Umklappen“.