Agilität im Fünfeck: eine Verführung

Agil sollen Organisationen heute sein. Beweglich, anpassungs- und veränderungsfähig, schnell, dynamisch und flexibel, am besten lebendig.

Eine systemische Grundannahme besagt, dass Systeme, die all jenes, was ihre Umwelt bestimmt, in ihrem Inneren bereithalten, besonders überlebensfähig sind. Wenn das stimmt, dann macht zunehmende Agilität Sinn.

Wenn der Untergrund, auf dem sich Menschen, Beziehungen, Kulturen, Organisationen und Gesellschaften bewegen und entwickeln, rutschig und glitschig geworden ist, wenn er immer in Bewegung ist, keinen rechten Halt mehr bieten mag, dann, ja, was dann? Dann ist hohe Beweglichkeit, Balancierfähigkeit, Anpassung an Überraschungen und Instabilitäten gefragt. Ebenso wie ein möglicherweise auch mal angemessenes Verharren und Innehalten. Mal so, mal so. Unkalkulierbar wie die Umwelt eben auch. Rezepte gibt es dafür nicht. Wäre ja auch paradox, agile Unkalkulierbarkeit kalkulierbar machen zu wollen.

Eine agile Dynamik entsteht von der Möglichkeitsseite her, nicht mehr primär aus moralischen Sinnhorizonten oder Wertvorstellungen heraus. Vieles, was da passiert, das geht, weil es geht. Weil es möglich ist. Nicht, weil es „vernünftig“ ist – oder Sinn macht. Der kommt dann schon. Erst mal machen. Und dann ergibt eines das andere. Nebst Schleifen und Rückfällen in tradierte Muster, die solch ein Prozess auch immer mit sich bringt. Das Gegenteil passiert eben immer auch mal wieder. Ganz im Gegenteil. Knoten im Hirn. Auch das ist – und braucht – Agilität.

Was es als Orientierungshilfe geben kann, ohne diese Dynamik zu konterkarieren, ist der ein oder andere Denk- und Handlungsrahmen für das, was da ermöglicht werden soll, um die Anpassungsfähigkeit an Unkalkulierbares zu steigern. Wenn Menschen, die mit derlei Dynamiken zu tun haben und ihre Sehnsucht nach Sicherheit bedienen wollen oder ganz pragmatisch einen Denk- und Handlungsrahmen suchen, können sie sich am pentagrammatischen Modell (Orthey 2013) orientieren.

Damit können sie das, was da so Unfassbares passiert, beobachten, reflektieren und deuten. Sie können damit Handlungen im Probierstil entwerfen, testen und wieder verwerfen. Sie wissen günstigstenfalls, was wie sein könnte, wenn … Und welche blinden Flecke und Schatten es bei alledem zu bedenken gibt. Natürlich nebst aller Risiken und Möglichkeiten, die denkbar sind. Ohne Garantie, versteht sich. Aber ein bisschen mit einem doppelten Boden, der sich zumindest kurzzeitig so anfühlt, als sei er tragfähig – zumindest für die nächste Bewegung.

Agile Lebendigkeit macht Sinn. Aber sie ist eben auch lebendig und agil. Und sie braucht agile Menschen mit einer entsprechenden Haltung.

Wem das Freude macht, der kann für eine agile Choreografie auf das Fünfeck zurückgreifen, das ich als Grundmodell systemischer Führung vorgeschlagen habe. Auch wenn er oder sie Führung für unmöglich hält – wie ich übrigens auch. Umso notwendiger ist womöglich ein solcher Denkrahmen. Um das Unmögliche zu denken – und das Mögliche möglich zu machen.

Ich nenne das „systemische Führung“, die vor dem Hintergrund der Annahme gedacht und gestaltet wird, dass Führung eine notwendige unmögliche Möglichkeit ist. Und in den Zwischenräumen dieser Widersprüchlichkeit vielfältig und gleichzeitig klar und Orientierung gebend so angelegt werden kann, dass sie emotional akzeptabel, brauchbar und hilfreich ist für die Menschen, ihre Arbeitsbeziehungen, ihre Arbeitsaufgaben, die Organisation und die Kultur in der Organisation. Das beinhaltet ein „Ja“ zur Notwendigkeit von Führung. Ein „Ja“ im Sinne einer zugewandten, sinnstiftenden und die personale und organisationale Identität stärkenden, zielgerichteten Form der Kommunikation, die Kräfte in Bewegung bringt. Und ja, das ist insofern etwas sehr agiles. Immer in Bewegung, nach Balance im Fünfeck strebend, in dem Wissen, dass eine Balance nicht möglich – und auch nicht sinnvoll – ist.

Manche erkennen in der ganzen Beweglichkeit gar keine Führung mehr. Eher werden radikale Formen der Selbstorganisation möglich und sichtbar: Sich selbst führende Teams, Vertrauens- statt Kontrollkultur, wenig Besprechungen, keine „Vorgesetzten“ mehr, freiwillige Arbeitsgruppen, Weglassen von Organisation statt die Organisation zu organisieren, vernetzte Formen der Kollaboration oder spontane Projekte.

Für den Rahmen, den dies und anderes braucht, hat systemische Führung Kräfte in Bewegung gebracht. Dies, nämlich „Kräfte in Bewegung“ zu bringen, ist Führung. Sie ist agil und sie macht Agil-Sein möglich.

Manche nennen das dann Leadership oder neuerdings Führung 4.0. Andere treiben sich im systemischen Führungs-Pentagramm herum. Und erliegen (einstweilen noch) nicht der Versuchung, es mal mit „Ver-Führung 5.0“ zu versuchen 😉

Mehr Verführungen über pentagrammatische Führung in:

Orthey, Frank Michael: Systemisch Führen. Grundlagen, Methoden, Werkzeuge. Schäffer-Poeschl Verlag, Stuttgart 2013

Auch zu beziehen beim Autor.