Dienstplan

Der Dienstplan hat mich über lange Zeiten meines Lebens begleitet. Im Nachhinein gesehen waren es die klassischen Institutionen der Zeit-Mächte, die mich mit Dienstplänen versorgten und konfrontierten. Als Kirchenmusiker war in solchen für mich geregelt, wer in welchen der damals noch häufigen Gottesdienste den Dienst an der Orgel zu verrichten hatte – und was zu spielen war. Später in Diensten der Bundeswehr tätig, regelte der Dienstplan alle zeitlichen Abläufe. Ohne Dienstplan lief nichts. Und durfte auch nichts laufen. Sollten Änderungen nötig werden, mussten „Dienstplanänderungen“ geschrieben, genehmigt und durch Aushang am schwarzen Brett bekanntgegeben werden. Oder es kam der gefürchtete „Zusatzdienstplan“ zum Einsatz, der darüber Auskunft gab, wer länger zusätzlichen Dienst zu leisten hatte.

Ihre Karriere begannen die Dienstpläne als Stundenbücher in den mittelalterlichen Klöstern. Sie waren oft prachtvoll gestaltet und regelten, wer wann was zu beten hatte. Die Mönche als „Spezialisten der Zeit“ (Michel Foucault, in „Überwachen und Strafen“) fügten damit ihren Errungenschaften, die sich auf die Ordnung der Zeit bezogen, eine weitere hinzu. Die große Kirchturmuhr war ein weithin sicht- und hörbares „Zeitzeichen“, das die Zeiten des Lebens und Arbeitens der Gläubigen synchronisierte. Die Klosterregeln und die Stundenbücher legten dann das Weitere im Detail fest. Aufgegriffen wurden die zeitlichen Disziplinierungs- und Machtinstrumente von den Schulen in ihren Stundenplänen. Hier ging es nicht um pädagogische Sinnhaftigkeiten, sondern um zeitliche Synchronisation und Disziplinierung. Einen heftigen Karriereschub erhielten die Dienstpläne dann in der beginnenden Industriemoderne. Insbesondere unter Tage, wo die Arbeit nicht im Hell-Dunkel-Rhythmus organisierbar war, sondern in der abstrakten Verzeitlichung des Schichtbetriebes, brauchte es einen verbindlichen zeitlichen Rahmen. Das Militär, das von Anfang an kraftvoll im Spiel der Zeit-Mächtigen mitgewirkt hatte, perfektionierte die zeitliche Ordnung in seinen Dienstplänen. Und damit auch das Dienstplanwesen seine Ordnung hatte und nicht jede Einheit den Dienstplan nach eigenen Vorlieben gestalten konnte, gab es für die Dienstpläne sogenannte Rahmendienstpläne, in denen die Eckzeiten für alle Einheiten eines Verbandes festgelegt waren. Auf der Aktionsebene waren dann die zeitlichen Einzelheiten zu Zielen, Inhalten und Methodik der Ausbildung geregelt. Nebst der Pausen, versteht sich. Sowie der sogenannten „Organisationszeiten“, die zur Vorbereitung und Organisation der folgenden Ausbildung dienten – und die ich als entlastend erlebt habe. Heute werden sie in unserem blinden Arbeitstaumel ja oft in die Aufgabenzeiten hineingerechnet oder meist erst gar nicht mehr erwähnt oder berücksichtigt. Anfangs- und Endzeiten, Pausen, Organisationszeiten und wiederkehrende Tätigkeiten für Innendienstfunktionen waren in sogenannten „Routinedienstplänen“ festgelegt. Damit auch die Routine ihre Ordnung behalten konnte. Wer etwas anderes zu tun hatte, der konnte eine „Befreiung vom Dienst gem. Dienstplan“ erhalten. Das bedurfte allerdings besonderer Gründe und hoher Anstrengungen gegenüber dem Vertreter des Dienstherrn, der zuständig war für die Dienstpläne (die natürlich Chefsache waren). Gelang es allerdings, bekamen die derart Befreiten mindestens neidische Blicke. Wem das öfters gelang, der erlangte bald Heldenstatus. Ein Zeitautonomer ohne Dienstplan. Unglaublich!

Ähnlich wie das individuelle, sogenannte Zeitmanagement setzt der Dienstplan auf Planung. Niklas Luhmann klärt in seiner gewohnt präzisen (geplanten?) Art auf: „Jede Planung erzeugt Betroffene – sei es, dass sie benachteiligt werden, sei es, dass nicht all ihre Wünsche erfüllt werden. Die Betroffenen werden wissen wollen und sie werden freie Kapazitäten der Kommunikation im System nutzen wollen, um zu erfahren und möglichst zu verändern, was geplant wird. Das System reagiert im Falle von Planung deshalb nicht auf die erreichten Zustände, auf Erfolge und Misserfolge der Planung, sondern auch auf die Planung selbst. Es erzeugt, wenn es plant, Vollzug und Widerstand zugleich.“ (Luhmann 1993, S. 635) Damit bindet Planung (ebenso wie der vorstehende Satz) viel emotionale Energie – und zwar nicht wegen ihres Inhaltes, sondern wegen der Planung selbst, also, ebenso wie beim Luhmann-Satz, nicht wegen der aneinandergereihten Worte, sondern wegen deren Satzstellung und der Grammatik. Es geht um die Form der Planung, die im Dienstplan Gestalt annimmt. Der Plan setzt natürlich auf Vollzug des Plans und nährt diesen Wunsch durch eine präzise Systematik und Genauigkeiten. Und tatsächlich passiert (hoffentlich jedenfalls) meist etwas, das den Plan zu vollziehen scheint. Aber es passiert eben immer auch gleichzeitig etwas anderes, etwas Widerständiges, etwas, das zum Beispiel darauf abzielt, zu zeigen, welche Mängel der Plan hat oder dass der Plan so nicht funktionieren kann und wird. Gewinnt der Widerstand die Oberhand über den Vollzug, wird der Dienstplan ad absurdum geführt. Dann braucht es eine Dienstplanänderung. Und das Spiel beginnt von vorne. Planung und ihre Produkte, die Pläne, blenden mit Komplexitätsreduktion und verheißen damit Einfachheit, Machbarkeit, Übersichtlichkeit – und solche Sachen eben, die wir uns zwar ersehnen, weil sie unsere tiefliegenden Sicherheitsbedürfnisse ansprechen. Im Grunde unseres Herzens wissen wir natürlich um den Illusionscharakter der Planungen und Pläne. Denn wir wissen auch, dass sich Widerstand regt, weil Pläne, so schön einfach und genau sie auch erscheinen mögen, uns in unserer (zeitlichen) Autonomie einschränken – und in unserer Lebendigkeit, die einem anderen (inneren) Plan folgt. Sie folgt unseren Gefühlen und Bedürfnissen, die etwas anderes sind als rationale Konstrukte – auch wenn diese noch so differenziert sind. Pläne, Dienstpläne, ebnen Besonderheiten und Unterschiedlichkeiten ein, tun so, als gäbe es so etwas wie den Durchschnittsmenschen, der dann aber erstaunlicherweise nie da ist. Es sind nur besondere Menschen da. Und einigen von ihnen passt der Dienstplan nicht. Sie sind eingeschränkt in Kreativität und Lebendigkeit. Anderen taugt die klare Struktur und Ordnung. Sie leben auf und freuen sich über die perfekte Planung. Und diese und andere kommen dann zusammen und machen „Dienst gemäß Dienstplan“. Das hat oft – nicht nur zeitlich – prekäre und grenzwertige Auswirkungen. Die einen sind im Vollzug, die anderen in unterschiedlichen Phasen des Widerstands. Na bravo. Und darüber wird gesprochen, viel gesprochen. Das braucht auch seine Zeit: Sprechen über die Zeit(en) im Dienstplan. Wenn das gelingt, zum Beispiel in den genannten „Organisationszeiten“, dann können Pläne durchaus hilfreich sein und im Vollzug „funktionieren“. Auch unter der Voraussetzung, dass klar ist, für wen das Geplante nicht – oder anders – gilt. Aber es ist jedenfalls klar.

Manchmal braucht es beim Leben und Arbeiten so etwas wie eine zeitliche Synchronisation, weil es beispielsweise die Funktionalität der Aufgaben oder gemeinsame Unternehmungen erfordern. Die Synchronisation wird aber nur so wirkungsvoll sein, wie sie Zeiten vorhält, um die Widerstände im Vollzug der Pläne zu thematisieren, zu klären und deren Folgen zu besprechen. Agile Projektteams haben zu diesem Zwecke ein 15-minütiges Daily-Stand-Up-Meeting im Routinedienstplan stehen, der sprachlich natürlich etwas schicker formuliert daher kommt. Eine gute Idee scheint das aber allemal: Sich Zeit für die Zeit einzuplanen.

Live is what happens

while you are busy making

other plans.

John Lennon

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