Organisation: Wahnsinn!

Die Organisation wird Organisation genannt, weil sie die Organisation organisiert. Das verweist auf ein Dilemma von Organisationen. Sie organisieren immer weiter – auch und oft besonders dann, wenn es darum geht die Organisation zu vereinfachen, zu reduzieren oder gar – gerade gerne genommen – zu entbürokratisieren. Diejenigen, die laut danach gerufen haben, reagieren, nachdem sie die organisationalen Angebote zu den von ihnen abgesetzten Rufen gesichtet haben, oft sprachlos. Sie hatten nicht auf dem Schirm, dass die Organisation nicht anders kann als zu organisieren. Wenn das dann nicht klappt mit der ursprünglich beabsichtigten organisationalen Vereinfachung, wird nach einem radikalen, einem disruptiven Change gerufen. Die Organisation ist aber immer noch da. Und sie ist nicht nur ein Wort oder eine Form. Es gibt Funktionseinheiten, Referate, Stäbe mit echten Menschen, die Geld dafür bekommen, zu organisieren. Und die das auch zeigen. Wenn sie dann fertig sind mit dem disruptiven Change, ist aus dem herbeigerufenen Tiger ein Bettvorleger geworden. Der sieht aber auch schön aus. Und wird jedenfalls so geredet. Oder belacht, wie in der klassischen Dinner-for-one-Szene, in der Butler James immer wieder über ein Tigerfell stolpert. Das, was vom Change geblieben ist, wird zur belachten Stolperfalle. Das ist der normale Wahnsinn der Organisation, wenn sie denn Sinn machen soll. Das gilt es bei den folgenden Überlegungen mitzudenken. Dann wäre schon einiges gewonnen. Und muss immer wieder neu zurückgewonnen werden. Sonst schlägt der Wahnsinn der Organisation zurück!

Aber wie kann das beschrieben werden, was gemeinhin als „Organisation“ bezeichnet wird?

„Organisation“ wird hier als eine auf Entscheidungen abstellende, besondere Form von Kommunikation in sozialen Systemen verstanden. Die Besonderheit basiert auf dem organisationalen „Kit“, dem organisationalen Zweck, der dieser Form der Kommunikation einen Sinn vorgibt. Der wirkt als kommunikativer „Klebstoff“. Insofern wird eine konservierte Vorabeinschränkung der Möglichkeiten der Kommunikation im sozialen System vorgenommen. Das heißt nicht, dass in einer betrieblichen (Profit-) Organisation nicht auch über Liebe, Recht oder Glauben gesprochen wird – es heißt aber schon, dass letztlich dieses „Gerede“ in dem Zweck der Generierung von Anschlusszahlungen und Mehrwert geerdet ist. Wenn es diesbezüglich zweckdienlich ist, dann ist es „sinnvoll“ – und ob es dies ist, darüber wird in Organisationen viel geredet und oft gestritten. Das eben ist die besondere Form der Kommunikation, die mit Blick auf vergangene Kommunikationen die sogenannte „Zukunftsfähigkeit“ künftiger Kommunikationen im Blick hat. Dieser Gegenwart kann niemand entkommen. „Alles, was passiert, passiert gegenwärtig – auch das, was „Vergangenheit“ und „Zukunft“ genannt wird.“ (Carl-Auer-Systeme-Verlag 2023, November) Da ist sie also: Die Zeit. Sie wird zum spannenden Thema in Organisationen, deren Entscheidungen darauf abstellen sollen, zu sicheren Einschätzungen zur Zukunft zu kommen. Damit der organisationale Zweck künftig – heute: möglichst „nachhaltig“ – eingelöst wird. Die Organisation hängt aber in der Gegenwart fest – und weil sie nicht blöd ist, denkt sie sich Strategien aus, um den Dilemmata der Gegenwärtigkeit zu entkommen, lässt die Mitglieder Leitbilder, Visionen und allerlei Change-Gedönse erfinden. Damit sie denn gut aufgestellt ist für das, was da kommt. Das attestiert sie sich kommunikativ – immer wieder – selbst. Oder engagiert Berater*innen, die das unter Zuhilfenahme zahlloser Studien bestätigen. Diese Atteste entsprechen nicht immer den Wirklichkeiten der dann doch anders erscheinenden Gegenwarten. Die Sache mit der E-Mobilität sah erst mal gut aus beim Daimler und ließ sich nach innen und außen weitgehend gut kommunizieren. Nur verkaufen ließ sie sich nur halb so gut wie bisher. Das ist für Auto bauende Schwaben schwer zu schlucken. Was wiederum Kommunikationen auslöst, die Kommunikationen auslösen. Wahnsinn.

Insofern konstituiert eine Organisation ein operatives Kommunikationsnetzwerk von Entscheidungen. Durch dieses Netzwerk wird die Aufrechterhaltung und das Weiterbestehen derjenigen Prämissen gewährleistet, „unter denen die Entscheidungen kommuniziert werden können“ (Baecker 2003, S. 153). Deshalb wird in einer Organisation kommunikativ nach solchen Problemen gesucht, die zu denjenigen Lösungen und Entscheidungen passen, die sie selbst bereithält. Diese Form der Kommunikation ist eine „Erfindung“ sozialer Systeme im Hinblick auf die Erhaltung ihrer selbst – das ist die innengerichtete Perspektive. In einer außengerichteten Perspektive werden – so wird jedenfalls immer wieder gesagt – bestimmte Inputs (Ressourcen) mittels der Organisation (Throughput) zu solchen Outputs (Dienstleistungen, Produkte) verarbeitet, die von der relevanten Umwelt des Systems als brauchbar akzeptiert werden (vgl. Wimmer 2004, S. 33). Ein solches organisationales System ist insofern eine Einheit, die durch Grenzen zur Umwelt (immer wieder neu) beschrieben wird, die nach innen durch eine relativ stabile Struktur bestimmt ist und nach außen einen bestimmten Zweck verfolgt. Dazu konserviert das organisationale System Entscheidungen und andere Routinen in Strukturen und strukturierten Prozessen. Das braucht Zeit und macht Mühe. Ob dabei auch Routinen organisational konserviert sind, die den Change des so mühevoll gebildeten und verfestigten möglich machen – das ist eine spannende Frage.

Das gilt insbesondere angesichts der erstarkten „Macht“ der Organisationen in ihren heutigen neuen Formationen. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass sie das klassische Steuerungsparadigma aufgeben und die überlasteten Organisationen durch die Kräfte von Selbstorganisation und Vernetzungen dynamisieren wollen. Solche Organisationsformationen sind oft nicht zu (er-) fassen – und verflüchtigen sich zudem sprachlich in immer neuen Flexibilisierungs-, Agilitäts-, Transformations- und Changeeinredungen.

Das ist organisational und systemisch schick, weil es viel Material erzeugt, um sich der organisationalen Dynamik zwischen Stabilität und Veränderung reflexiv anzunähern. Diese ist das Kerngeschäft des Changemanagements: Zeit zum Lernen also. Nicht das schlechteste, meint der in die gewaltbetonte Welt blickende Beobachter.

Hilfreich ist es in der systemischen Organisationsberatungspraxis insofern, die Bedingungen der jeweiligen Systemrationalität zwischen System und Umwelt zu erforschen. Sich also nicht von Fragen der illusionären Ziel- und Zweckrationalität der Organisation ablenken und verblenden zu lassen, sondern – günstigstenfalls gemeinsam mit dem System, z.B. einem Team – hervorzuexperimentieren, welche gangbaren, „viablen“ Handlungsweisen es gibt, die einerseits das Überleben der Organisation sichern und die andererseits mit den über die Überlebensfrage hinausgehenden Zielen und der Zweckrationalität des Handelns vereinbar sind (Simon 2007, S. 32). Tendenziell folgt die (systemische) Reise dabei der Frage, wie es gelingen kann, Routinen des Routinebrechens einzurichten, die es ermöglichen, Organisationen zu verlebendigen und lebendig zu halten. Solche Organisationen würden eher der Funktionsweise von lebendigen Organismen als derjenigen von Maschinenmodellen folgen. Aber ob das organisierbar ist?

Wie auch immer: Das alles wäre in einer Organisation zu bedenken, die sich lernend permanent an ihrer eigenen Paradoxie abarbeitet. Und sich dafür die Zeit organisiert. Oder jedenfalls so tut. Das führt in die Widersprüche, für die der „rasende Stillstand“, ein Begriff, den Paul Virilio (1992) geprägt hatte, ein treffliches Etikett ist: So schnell, dass es kaum zu fassen ist, rast der organisationale Wahnsinn tagaus tagein dahin, produziert dieses und jenes und scheint sich selbst zu überholen. Aber irgendwie tut sich dabei auch nix bis wenig. Es herrscht Stillstand in der ganzen Raserei.

Ein Ende der Geschichte ist nicht in Sicht. Darüber muss viel kommuniziert und gesprochen werden. Niklas Luhmann hat mal von der „Poesie der Reform“ gesprochen. Es wird mehr über Reformvorhaben geredet, als dass der Change zu beobachtbaren Veränderungen führt. Das braucht ein Meeting – oder besser noch eine von oben nach unten reichende Meeting-Kaskade. Man kann ja mal so tun „als ob“. Dieses „als ob“ zu organisieren, darin ist die Organisation gut (vgl. Carl-Auer-Systeme-Verlag 2023, August). Immerhin. Nett, dass wir darüber mal gesprochen haben.

Das ist die organisationale Normalität des eigenen (Wahn-) Sinns. Dessen Form besteht darin, das eigene Gegenteil immer mit zu produzieren. Klar, können sich Organisationsmitglieder auf die Seite der angesteuerten und entschiedenen Rationalitäten schlagen und brav mitmachen, was da organisiert wurde, aber sie können auch zu Widerständlern, zu Parasiten oder zu Saboteuren im Hinter- und Untergrund werden. Das sind auch schicke und gerne genommene Rollen nach den ganzen Wahnsinnserfahrungen. Die Bedienungsanleitung dazu liegt vor – sie braucht nur umgekehrt gelesen zu werden. Das ist nicht sehr anspruchsvoll – und vielen gefällt es auch, der Organisation mal zu zeigen, wie sie auch anders gelesen und gelebt werden kann. Luhmann: „Je rationaler die Wahl, desto unheimlicher der Parasit.“ (Luhmann 1993, S. 290, zitiert nach Carl-Auer-Systeme-Verlag 2023, Mai). Widerspruchsfreiheit gibt es nur als Illusion in zu kurz gedachten Change-Konzepten. Change hin, Change her, die organisationale Welt dreht sich weiter. Und gerne auch mal andersherum.

Wahnsinn, was so alles geht in Organisationen.

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Auszug aus meinem Beitrag: Zeit – Organisation – Lernen. Spannungsverhältnisse und Perspektiven des normalen Wahnsinns in Organisationen. In: Laske, St./Orthey, A./Schmid, M. (Hg.): PersonalEntwickeln. 332. Erg.-Lfg., erscheint im Dezember 2026

Literatur

Baecker, Dirk (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Carl-Auer-Systeme-Verlag (2023) „Wie interessant!“ Den Wahnsinn der Organisation verstehen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme-Verlag.

Simon, F. B. (2007): Einführung in die systemische Organisationstheorie Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Wimmer, Rudolf (2004): OE am Scheideweg. Hat die Organisationsberatung ihre Zukunft bereits hinter sich? In: OrganisationsEntwicklung 1-04, S. 26 – 39.

Novemberstimmung im Kalender: Carl-Auer-Systeme-Verlag: „Wie interessant!“ Den Wahnsinn der Organisation verstehen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme-Verlag 2023

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