Spielräume. Impulse für eine organisationale Zeitökologie.

Ach, war das herrlich. Als es noch Spielräume gab, meine ich. Also nicht die deklarierten und ausgeflaggten, sondern die echten, die natürlichen, die lebendigen. Die genutzt – oder besser: bespielt – werden konnten, oder je nach Lust und Laune eben auch nicht. Und die dann unbespielt blieben. Die aber Zeiten eröffneten, die vorher geschlossen erschienen. Rumdösen, bisschen Lesen und Spazierengehen statt mit Freunden Fußball oder Schafkopf spielen. Das wäre ein echtes Indiz der erstrebten und ersehnten Zeitautonomie. Heißt: Frau oder Herr über die eigene Zeit sein zu können. Diese „Zeitautonomie“ hat, wie gewohnt prägnant und zum Zweimallesen 😉 von Niklas Luhmann auf den Punkt gebracht, auch Schattenseiten: „Zeitautonomie hat mithin für das System eigene Folgeprobleme, die eigene Lösungsansätze erfordern. Sie ist andererseits eine unerlässliche Autonomie in Sachfragen. Müsste ein System auf Umweltereignisse, die es betreffen, immer in dem Zeitpunkt reagieren, in dem sie vorkommen, hätte es kaum Chancen zur Wahl seiner Reaktionsweisen. Nur Voraussicht einerseits und Verzögerung der Reaktion andererseits eröffnen einen Spielraum für eigene Strategien.“ (Luhmann 1993, S. 255) Heißt etwas bodenständiger formuliert: Zu verlangsamen und sich vorausschauend und verzögert Zeit nehmen für die Dinge, die ihre Zeit bekommen sollen. Damit diese dann ihre Zeit auch bekommen können. Zeitautonomie braucht Spielräume. Damit eigene Strategien entstehen können. Ohne Spielräume geht das nicht.

Das hört sich womöglich einfach an – wären da nicht die zeitmächtigen Organisationen. Denn die machen ja Sinn. Denn solchen sollen sie ja zum organisationalen Zweck beisteuern. Dafür sind sie „aufgestellt“. Mal besser, mal schlechter. Wenn es schlechter ausschaut, wird meistens ein Change ausgerufen. Damit das wieder funktioniert mit dem Sinn. Manchmal mutet der Sinn, den Organisationen anbieten, eigentümlich an. Besonders für die Organisationsmitglieder. Sie erleben Schwach-, Un- oder Wahnsinn. Von wegen Spielraum. Im Gegenteil, denn der wird wegorganisiert. Denn die Organisation braucht eben ihre Zeit für Wahn-, Schwach- oder auch guten Sinn. Das sind Zeiten für Routinen, Strukturen und Prozesse, für Kommunikation, Synchronisation, Koordination oder auch für die Paradoxien, die sie immer wieder neu hervorbringt. Und natürlich für die Kompensation, die das alles braucht – und dann für das ganze Gerede, das dadurch ausgelöst wird. Und für die Bühnen des immerwährenden Wichtigkeitstheaters. Wenn dem dann – was üblich ist – ein Change folgt, braucht der, nebst seinem Management, nochmal Zeit obendrauf. Angesichts dieser anspruchsvollen Gemengelage geben sich Organisationsberater*innen, Coaches und andere gut vergütete Glücksritter in enger zeitlicher Taktung die organisationale Tür in die Hand. Dafür scheint immer Zeit zu sein. Möglicherweise, weil die Anwesenheit von Beratung erwünschte Fantasien und Zuschreibungen organisationaler Lebendigkeit freisetzt. Na ja, ich schweife ab, aber das ist ja auch in Organisationen nicht unüblich. Geht aber auch auf die Zeit.

Das, was die Organisation an Zeit braucht oder absorbiert, korrespondiert nicht immer mit den Zeitlichkeiten der Personen, geschweige denn mit ihren eigenzeitlichen Bedürfnissen, nicht mit ihren Aufgaben, und oft erst recht nicht mit ihren sozialen Beziehungen und kulturellen Besonderheiten. Und mit denjenigen der Natur meist gar nicht mehr.

Die genannten Zeitkategorien im Modell der Zeitdimensionen (Orthey 2017) im systemischen Fünfeck (Orthey 2013)

Von Spielräumen, die mit Flexibilisierungsfloskeln eingenebelt in schicken Präsentationen und Geschichten zwar vorkommen, aber im Grunde genommen der Fressfeind der Organisation zu sein scheinen, keine Spur. Es geht doch um Effizienz. Bitte! Und das meint zeitliche Berechenbarkeit. Die entpuppt sich zwar tagein, tagaus als Illusion, aber eben deshalb muss sie ja verbessert werden. Da stimmt was mit der Taktung und ihrer Abstimmung nicht. So oder so ähnlich geht es dahin – mit der Zeit. In einem zeitökonomischen Ansatz, der so tut, als sei Zeit ein zu bewirtschaftendes Gut.

In einem zeitökologischen Ansatz wird dagegen die Berechenbarkeitsannahme durch Prozesse reflexiver zeitlicher Abstimmungen ersetzt: eine Zeit-Vereinbarungskultur statt eine Zeit-Management-Kultur. Damit das Aussicht auf Erfolg hat, braucht es – siehe oben – mehr und neue Spielräume. Die harte ökonomische Rationalisierung hat diese in ihrer „Zeit ist Geld“-Logik immer bekämpft und versucht zu reduzieren. Jetzt sind die äußerlich schick eingekleideten Organisationen in maßloser Vertaktung erstarrt, unflexibel und kaum mehr anpassungsfähig. Das Handeln ist eingeschnürt und nur in engsten organisationalen Grenzen möglich. Das hat Folgen, nicht zuletzt motivationale – und ökonomische. Menschen, die ähnlich eng angeleint sind wie ehedem Galerensklaven und sich bei ihrem schnöden Tun noch die Anfeuerungsrufe der agilen Management- und Beraterbanden in endlosen Meetings anhören müssen, handeln nicht mehr frei, nicht mehr aktiv und kaum noch kreativ (es sei denn, wenn sie – gerne genommen – subversiv sabotieren). Diese Menschen haben keinen echten Kontakt mehr zur Situation. Das wäre auch völlig unerträglich. Deshalb gibt es statt angemessenem situativen Handeln mit Spielräumen, nurmehr erzwungene oder geschmeidig angelegte systemverträgliche Reaktionen in der gerade aktuellen organisationalen Konstellation. Befeuert wird dies auch von innen, meint: aus dem Menscheninneren. Viele heutige Menschen haben es nicht mehr hinreichend gelernt, frei zu spielen. Frei heiß lustbetont, gemeinsam mit anderen, bestenfalls mit selbst erfundenen Handlungen und immer wieder veränderten Spielregeln, jedenfalls ohne organisationale Einzäunungen, mit Vielfalt – und klar, denn das gehört auch zum freien Spiel: mit Risiko. Hätte das geklappt, könnten sich diese Kinder als Erwachsene ebenfalls auf Situationen einlassen, in ihnen frei und situativ angemessen handeln. Stattdessen haben viele von ihnen wohlbehütete, gut gemeint begrenzte und beschützte Räume ohne Risiken, aber dafür durch pädagogisch durchreflektierte Regeln vorjustierte Biografien hinter sich. Sie haben gelernt, konstellativ zu handeln – und dabei situative Freiheit eingebüßt. Weil es ihnen an Spielräumen fehlte. Dafür waren sie – vermeintlich – sicher. Der Sicherheitskult boomt unter der Ägide der Helikopter- und Schneepflug-Eltern. Aber um welchen Preis?

Diese, hier angedeutete These, die Hartmut Rosa (2026) in seinem aktuellen Buch “Situation und Konstellation“ begründet und entfaltet, geht weiter als die üblichen Verdächtigen. Die zaubern eher reflexartig die Projektionsflächen sozialer Medien und deren Gefahren und Spätfolgen aus dem angestaubten Hut, der meist eine Cap mit Slogan ist. Dass aufgrund der Spielraum-verarmten Erfahrungen und Biografien das vitale Grundvertrauen ins Leben, das situatives statt konstellatives Handeln ermöglicht, auf der Strecke geblieben ist, wird kaum benannt. Das ist nicht bloß ein Zeitthema, klar. Aber es wirkt sich in der persönlichen „Zeitdisziplin“ in harten organisationalen Schranken aus. Wenn beides gut zusammenpasst, dann soll es gut sein. Ist es aber nicht. Es ist weder stimmig noch nützlich. Vielmehr sind wertvolle und produktive Ressourcen an die Kette gelegt. Auch wenn diese in schicken Wordings vor sich hin glitzert und blendet.

Abgesehen von pädagogischen Konsequenzen im Erziehungs- und Schulsystem heißt eine Sofortmaßnahme: Gebt Spielräume frei!

Das führt zu anderen Formen wie den üblichen Verdächtigen, die irgendwie doch auf Zeitverdichtung und –synchronisation im organisationalen Steigerungsregime hinauslaufen. Es heißt z.B. Steuerung über die Einrichtung von zeitlichen Freiräumen. Eine pädagogische Form findet sich im „Open Space“, einer auf Harrisson Owen zurückgehende Konferenzmethode. Deren offenen Räume sind auf die Produktivität der Kaffeepausen hin angelegt. Und haben dennoch eine sehr klare zeitliche Rahmenstruktur.

Konkret bedeutet die Wiedereröffnung von Spielräumen auch: mehr Kontext- als Detailsteuerung, das Einrichten von großzügig angelegten Zeit-Räumen, die es ermöglichen, die unterschiedlichen bedeutungsvollen Zeitlichkeiten selbstorganisiert zu vernetzen. Mit Risiken, klar. Das, was dabei entstehen könnte, wäre eine lebendige rhythmische organisationale Zeit-Ökologie, die ähnlich viel Sinn machen und Nutzen generieren könnte, wie natürliche Zeit-Rhythmen, die ja die meiste Zeit hatten, um sich zu bewähren. In manchen afrikanischen Ländern fährt der Bus nicht nach Fahrplan, sondern wenn er voll ist. Nicht die schlechteste Variante – auch unter ökologischen Aspekten. Sie können ja mal versuchen mit „Event times“ zu arbeiten. Dann beginnt das Treffen, wenn alle da sind oder wie im Open Space „wenn die Zeit reif ist“ und nicht, wenn es der Kalender vorgibt. Und wenn es vorbei ist, ist es vorbei – das ist eine weitere „Open Space“-Regel, die manchem Meeting gut bekommen würde. Und zweifelsohne auch manchen der gelangweilten Teilnehmenden, die ihre Wut währenddessen anderen Ortes deponieren und posten. Eine andere Open-Space-Regel sagt: „Wer immer kommt, ist die richtige Person.“ Wenn sich zeigt, dass dies nicht der Fall ist, dann gilt das „Gesetz der zwei Füße“. Die Personen, die merken, dass es für sie nicht richtig ist, zu bleiben, die gehen. Das ist „Gesetz“. Dann bleiben nur die „Hummeln“, die sich am Thema festsaugen und es befruchten. Die „Schmetterlinge“ treffen sich womöglich in den Spielräumen an der Kaffeebar. Und brüten nicht selten ganz andere Ideen aus. Solche wie die hier angedeuteten Settings machen situativ angemessenes Handeln wahrscheinlicher. Das könnte auch den Organisationen gefallen, die dies ermöglichen.

In solchen lebendigen und flexiblen Zeitstrukturen spielen zeitliche Dehnungsfugen eine wichtige Rolle. Solche Fugen sind im Baugewerk eine Selbstverständlichkeit, um Spannungen zu reduzieren bzw. um Spannungsbrüche zu vermeiden. Zeitlich verhält es sich ähnlich. Mit dem Zusatznutzen, dass es immer wieder auch organisationale Zwischenzeiten gibt. Die haben einen ähnlichen Charme wie der Zwischenraum, der auch immer auftaucht, wenn nach (neuen) Grenzen gesucht wird. Das wäre mal eine andere Form der Zeitorganisation: Spiel- und Zwischenräume mit zeitlichen Dehnungsfugen.

Kleiner Haken an der Sache. Die Organisation ist zwar eine bestimmte Form sozialer Systeme, aber ohne Personen gibt es sie nur in Texten. Das, was geschieht in Organisationen, ist gekoppelt mit Personen. Insofern steht und fällt die Entwicklung einer organisationalen Zeit-Ökologie mit der Zeitkompetenz der Organisationsmitglieder. Irgendwie läuft’s darauf hinaus, dass es doch an uns selbst hängen bleibt. Als hätten wir’s nicht geahnt.

Organisations- und Changegedönse hin oder her.

Wahnsinn.

Geben wir ihm Spielräume. Denn die machen Sinn.

Gute Zeiten!

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Literatur

Luhmann, Niklas (1993): Soziale Systeme. 4. Aufl., Frankfurt/Main: Suhrkamp.

Orthey, Frank Michael (2013): Systemisch führen. Grundlagen, Methoden, Werkzeuge. Stuttgart: Schäffer-Poeschl.

Orthey, Frank Michael (2017): Zeitumstellung. Für einen guten Umgang mit der Zeit. Freiburg: Haufe-Lexware.

Orthey, Frank Michael (2019): Zeitzeichen. Ein ABC unserer Zeit. ORTHEYs, Norderstedt: BoD.

Rosa, Hartmut (2026): Situation und Konstellation. Vom Verschwinden des Spielraums. Berlin: Suhrkamp.

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Spielräume gestalten beim Lernen: Wie das gehen kann, darüber haben Theresia Amelang und ich in unserem Train the Trainer-Workbook geschrieben. Unser Buch hat es jetzt auf die Shortlist des Deutscher Verband für Coaching und Training (dvct) e.V. im Rahmen der Vergabe des Coaching- und Trainingsbuches des Jahres 2026/2026 geschafft. Die Jury stellt eine Liste mit weiteren Buchempfehlungen zusammen, die Inspiration und Impulse für Coaching- und Trainingsinnovationen bieten. Zur dvct Shortlist 2025/2026 mit den Buchvorstellungen

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