Ziele beim Führen im Fünfeck

FünfeckmitKompetenzenSeit Peter Drucker 1954 „Management by Objektives“ (Drucker 1998) entwickelt hat, gehört das Führen mit Zielvereinbarungen zum Standardwerkzeug des Führens. In der Praxis scheitern allerdings viele Zielvereinbarungen und es werden Ziele nicht erreicht, weil nicht berücksichtigt wurde, dass kleine Änderungen große Auswirkungen nach sich ziehen und für diesen Fall nicht genügend Flexibilitäten für eine erfolgreiche Zielerreichung eingebaut wurden.

Vor der Entscheidung für das Führen mit Zielen ist zudem zu prüfen,

  • ob Ziele ggf. Kontrollzuschreibungen freisetzen können, die in einer oder mehreren Dimensionen des Führens im Fünfeck hinderlich sind,
  • ob sie womöglich Verbindlichkeit vorgaukeln, die aber jenseits des Vereinbarten eher vermieden wird,
  • ob ein guter Zielvereinbarungsprozess Zeiten und Energien bindet, die womöglich in keinem Verhältnis zum erwartbaren Nutzen stehen,
  • ob die Kommunikation auf das Thema „Ziele“ fokussiert oder womöglich auch reduziert wird usw.

All jenes – und sicher noch einiges mehr – ist vor der Entscheidung für das Führen mit Zielen im und mit dem System sorgfältig zu prüfen. Insofern ist das Führen mit Zielen im Fünfeck keine schnelle Entscheidung – und die Prüfung der Passung von Instrument und Wirkung(en) gehört bereits zur Führungsintervention, denn sie regt im System Resonanz und Kommunikationen an. Und wenn sie das nicht tut, dann ist genau das die wichtige Information. Gehen Sie nicht über „Los“ …

Wenn die Prüfung aber positiv entschieden wurde, gibt es folgende systemische Nutzenaspekte von „wohlformulierten“ Zielen:

  • Die Formulierung von Zielen reduziert Komplexität: im Prozess der Zielformulierung/-vereinbarung und im Ergebnis. Es werden Möglichkeiten ausgeschlossen und andere durch die Verfestigung im Ziel (hoffentlich) wahrscheinlicher.
  • Ziele fördern die Auseinandersetzung und schärfen das Verständnis für Aufgaben.
  • Ziele ermöglichen ein (geteiltes und damit gemeinsames) Bild dessen, was (in welcher Weise) erreicht werden soll.
  • Ziele ermöglichen es, Entwicklungsfortschritte zu planen, zu messen, zu evaluieren und zu vergleichen.
  • Ziele erhöhen die Verbindlichkeit bzw. stellen eine Referenz für den Umgang mit Verbindlichkeit im System dar.
  • Ziele bringen die Führungsabsicht auf einen (günstigstenfalls) praktischen Punkt.
  • (Gemeinsam geteilte) Ziele verbinden.
  • (Emotional akzeptable und anregende) Ziele motivieren.
  • Ziele regen die Kommunikation über die Bedingungen an, Führung und Führungsabsicht zu akzeptieren. Sie können damit ein Kommunikationsmotor für „Jas“ (und „Neins“) zur Führung sein.
  • Ziele fokussieren Energie.
  • Ziele erleichtern Abgrenzungen.
  • Ziele sind hilfreich, um mit situativ angemessenen Führungsstilen wirksam zu werden.

Wenn Führungskräfte, Teams, Gruppen oder Organisationen sich für dieses Instrument entscheiden, dann ist es hilfreich, in den Zielvereinbarungsprozess mit einer Form einzusteigen, die positive emotionale Energie freisetzt. Dazu kann z.B. über eine Wunderfrage ein „Zielfoto“ oder ein Bild der erwünschten Zukunft entwickelt werden, das dann in eine Zielvereinbarung übersetzt wird.

Ziele können (in Anlehnung an die Fünfeck-Form des Führungs-Modells) nach dem Merkwort „PENTA“ vereinbart und wohl formuliert werden:

Merkwort/

Buchstabe steht für

Bedeutet … Systemischer Nutzen
Buchstabe P-03Präzise

 

  • Klärung: Was genau soll als formulierter Endzustand („Zielfoto“) erreicht werden?

 

  • In der Zielformulierung/Zielverein-barung wird über die notwendige Prüfung/den notwendigen Abgleich möglichst hohe Genauigkeit hergestellt.
  • Dabei werden auch Flexibilitäten deutlich und markiert.
  • Es erfolgt i.d.R. auch die Prüfung der Relevanz bzw. des Nutzens des Ziels.
Buchstabe E-2Emotional akzeptabel

Entwicklungsorientiert

 

  • Klärung: Was ist emotional akzeptabel, löst positive Gefühle aus und ist entwicklungsorientiert?
  • Es erfolgt eine Prüfung auf emotionale Anschlussfähigkeit – der Schlüsselgröße für Erfolg.
  • Damit werden die entscheidenden Bedingungen für mögliche „Jas“ geprüft und definiert.
Buchstabe N-02Nachprüfbar

Nachvollziehbar

 

  • Klärung: Ist das Ziel für alle Beteiligten und Betroffenen in seinem Sinngehalt nachvollziehbar? Welche Sprache braucht es dafür? Wie ist die Zielerreichung überprüfbar, messbar? Wie und in welchen Schritten?
  • Es erfolgt eine Prüfung auf inhaltliche und sprachliche Anschlussfähigkeit.
  • Es erfolgt eine Auseinandersetzung darüber, wie die Zielerreichung nachgeprüft bzw. gemessen werden kann und damit eine Schärfung der Erfolgskriterien.
Buchstabe T-02Terminiert

Transparent

 

  • Klärung: Bis wann soll das Ziel, sollen Teilziele oder Arbeitspakete erreicht bzw. umgesetzt werden? Wie kann (darüber) Transparenz im relevanten System hergestellt werden?
  • Es erfolgt eine Prüfung der Realisierungswahrscheinlichkeit des Ziels unter zeitlichen Aspekten.
  • Es erfolgt eine Prüfung der möglichen und nötigen Maßnahmen der (zeitlichen) Transparenz des Ziels bzw. Zielerreichungsgrades nach innen und nach außen.
Buchstabe aAttraktiv

Aktiv beeinflussbar

 

  • Klärung: Ist das Ziel attraktiv und anregend? Wie kann es attraktiver und anregender gestaltet, formuliert werden? Wer kann was (wie) aktiv beeinflussen?
  • Es erfolgt eine Attraktivitätsprüfung mit Blick auf alle beteiligten Systemelemente. Dadurch werden die Bedingungen für ein „Ja“, aber auch für mögliche „Neins“ (oder auch: „Nein, ja abers“) geschärft.
  • Es erfolgt eine Klärung, wer die Zielerreichung wie (nicht) aktiv beeinflussen kann, also über zielrelevante „Mächte“ im System.

Mehr über systemische Führung erfahren Sie hier.

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